Lederutvikling – hva er nå det? Er det utvikling av en gruppe ledere eller er det utvikling av den individuelle leder i en gruppe? Tja, si det!

Alle lederutviklingsprogram vi kjenner til utvikler alle lederne i en gruppe over samme lest – uavhengig av deres ståsted og bakgrunn. Hvordan kan det virke etter hensikten?  Finnes det i det minste et felles multiplum? Hvem faller utenfor og hvem faller innenfor i et slikt program, og hvem er det som bestemmer programmets innhold? Er det fleksibelt tilrettelagt for hver enkelt deltager eller en fastsatt standardisert gjennomføring?

En nyutdannet leder på 30 utdannet fra BI trenger kanskje noe annet enn en erfaren leder på 55 utdannet fra NTNU?

Finnes det et lederprogram som er fleksibelt nok til å ta individuell utvikling på hver leder samtidig som gruppen som helhet utvikles til nye høyder?

Forskning viser at individuell utvikling av ledere har en ROI på 9,7%.

Transformator har tatt denne problemstillingen på alvor og lanserer i disse dager en ”zoologisk have” – fleksible temamoduler for team/grupper, organisasjoner og individer, samt et eget spesialtilpasset program innen transformasjonsledelse.

Nå kan bedriftene selv velge byggeklossene de har behov for, blande moduler for grupper og individer, og dermed få den treningen som passer for seg.

I dagens stressede samfunn vokser det frem ulike kulturer.  I arbeidslivet handler det om å få mennesker til å yte mest mulig slik at forretningen blomstrer og fremtiden ser lysere ut.  Hvordan får vi dette til?

Frykt

Konsekvens ledelse: “om du ikke når budsjettet ditt kan det få konsekvenser for deg – du kan miste jobben!” – “om du ikke gjør som jeg sier blir det verst for deg” – “Målet ditt er x – det må du klare – ellers….” – “klarer du aldri å stå opp om morran – om du ikke skjerper deg får du finne deg en annen jobb der de kan ha latsabber som deg”……..”Vi skal nedbemanne – kanskje det blir deg neste gang”.

Vi blir vant til kjeft, trusler, usikkerhet, på kanten mobbing og uro.  Vi sover dårlig om natten, blir kanskje sykemeldt og fungerer og produserer dårligere enn vi kunne ha gjort – dette har konsevenser det også.  Det snakkes nedsettende om konkurrentene i den tro at det hindrer medarbeidere i å ta jobb der. Motivasjonen blir fryktbasert og konsekvensorientert og mange opplever seg som i barndommen igjen.

Motivasjon

Positiv fokusering, alle krefter mot målet, tydelig og trygg ledelse som ikke behøver å bruke trusler for å gjøre seg forstått, belønninger, tilbakemeldinger og ros – hva gjør det med motivasjonen i oss?  Jo, LYSTEN kommer!  LYSTEN til å gjøre noe, til å stå på, til å yte, til å arbeide for å leve, ikke leve for å arbeide.

Hva fungerer best?

Emosjonell intelligens

Emosjonell intelligens handler hovedsakelig om: vår evne til å oppleve følelser, vår evne til å uttrykke følelser og vår evne til å håndtere følelser. I næringslivet er dette naturlige fenomenet ikke særlig utbredt.  Med fare for å kjemme alle med samme kam finnes det heldigvis noen unntak. Det er nemlig en betingelse at vi har et positivt menneskesyn og en inngående kjennskap til hvordan et menneske fungerer.  Er dette en del av det ledere lærer på diverse skoler og universiteter?  Lærer man dette overhode på skolen eller er det kun livets skole som teller her?

Joda, kurs i emosjonell intelligens, diverse skoler med kurs i NLP, coachingskoler etc – det finnes noen muligheter. Men noen lærer dette “teknisk” og ikke “med kroppen” – og da er jo det hele bortkastet.  De fleste lærer at “følelser er viktig” men når hverdagen kommer er det regnearkene som flytter inn og emosjonene flytter ut.

En viktig forutsetning for å lykkes er en tro på at positive følelser bringer frem det beste i oss. Det hjelper oss til å utvikle det kreative og det nysgjerrige.  Dermed får vi et åpent sinn som riktignok kan gjøre oss litt sårbare, men vi når ikke målene våre uten dette. Vi må mye mer by på oss selv. Bevisst bruk av positive følelser bringer oss på ”plussiden” og utvikler gradvis våre emosjonelle egenskaper og kunnskaper. Da greier vi oss bedre i motgang, og har større forutsetninger for å møte næringslivets stadige tøffere krav.

I næringslivet

Lederskap utelukkende basert på IQ, er stort sett en katastrofe. Nøkkelen til godt lederskap er opplevelse av hva du og andre føler og vite hvordan du kan håndtere dette. Vi trenger ledere i næringslivet med visjoner og som har evnen til å begeistre og inspirere, og som har et samfunnsengasjement – gjerne utover bedriften de lønnes av.
- Ledere med evnen til å lytte, vise omsorg og omtenksomhet samt har evnen til å se  ”det hele mennesket” – er det et stort behov for. 
 

Verdiene i bedriften sitter i folks hjerner og hjerter. Det handler ofte om personlig engasjement; det handler om lyst og evne til å ta ansvar og lede seg selv. Uten ledere som “når inn” til sine medarbeidere på en god måte er dette vanskelig å oppnå.

Egosentrisme vil si manglende evne til å se ting fra en annen synsvinkel enn sin egen. Mange ledere bruker egosentrisme for å få andre lederes argumenter til å virke dårligere enn deres egne. Det motsatte av egosentrisme er empati.  Et viktig moment i empati, som skiller det fra egosentrisme, er at man opplever de andres motiver, for eksempel, som deres, og ikke bare sine egne; i empati kan andres motiver avvike fra ens egne.

Arroganse  betyr  overlegenhet, utfordrende selvgodhet, hovmod.

Ydmykhet betegner en persons egenskap, ved at han/hun personlig viser beskjedenhet, saktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir vedsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter.

Vi har i det senere registrert en rekker personers utrolig evne til egosentrisme, arroganse og totalt manglende ydmykhet.  Hva er det som gjør ellers ressurssterke personer så opptatt i sitt eget hode at de totalt mangler evnen til empati og ydmykhet?  Selv etter rettslige avgjørelser hvor man får “smekk på fingeren” er fremtreden totalt blottet for slike egenskaper.  Det verste er at personer som ofte fremstiller seg selv som “helter” overfor andre og som i tillegg lyver så de tror det selv – skal være forbilder og rollemodeller.  Hva er det med mennesker for tiden?  Er det klimaendringer som går til hodet på dem?  Av og til kan vi lurer på hvordan mennesker klarer å se seg selv i speilet uten at det knuser……

De siste dager har vi sett noen eksempler i media som for mange av oss grenser til hva vi kan akseptere. Skrekkens eksempel så vi på forsiden av en herverende avis. Uansett hva man måtte mene om hva som skjer i andre land, går det en grense for hvordan man kan “henge ut” mennesker på forsiden av dagspressen.

I næringslivet har vi også sett en del grelle eksempler (ingen nevnt ingen glemt) – og vi spør oss selv om dette er OK?

“Etikk er den norm som et individs vilje legger til grunn for sine ord og handlinger” – sier en definisjon.  Hvordan opplever vi som personer begrepet etikk?  Noen vil si at det “slår inn” når vi er på grensen til hva vi kan akseptere, andre vil mene at det “slår inn” når sunn fornuft og “bondevett” blir slått til jorden.

Moral kan betegnes som er verdisystem, og verdier er rimelig ulike hos de fleste av oss.  Likevel kan vi se at det finnes en moral norm i samfunnet og i de fleste bedrifter. Noe vi forholder oss til og som vi aksepterer, noe vi “kjenner” når det overskrides og som vi protesterer imot.

Hva skal til i en bedrift for at moral og etikk overskrides? Hvordan skal ledere kunne vite hvor grensen går?

Wikipedia sier:

“Lojalitet er en personlig egenskap av plikttroskap eller lovlydighet, og som i enkelte sammenhenger kan regnes som en verdsatt egenskap eller dyd. Lojalitet innebærer vennlig innstilling og hjelpsomhet mot den lojaliteten rettes mot. Det kan også medføre et allianseforhold der de som er lojale mot hverandre tar hverandres parti i tilfelle konflikt med andre. Lojalitet kan også benyttes for å betegne troskapsforhold mellom en overordnet og underordnede.”

I positive relasjoner vil vi mene at lojaliteten er høy.  Når blir lojaliteten endret? Hva skal til for at den endres? Styres det av penger, konkurranse, suksess eller av manglende sådanne? Hva gjør medarbeidere eller ledere når en lojalitet endres?  Finner de seg en ny jobb, eller går de inn i konflikt? I disse finanskrisetider (selv om den for en er avlyst) – er det spennende å observere at konfliktnivået i mange bedrifter endres.  Er det fordi lojaliteten endres – eller beholder man den uansett?

Enhver arbeidstaker har en plikt til å opptre lojalt overfor arbeidsgiver. Arbeidstakere (gjelder også ledere) er således forpliktet til å ikke aktivt handle eller opptre på en måte som kan skade arbeidsgivers interesser. Samtidig innebærer lojalitetsplikten at man også aktivt er forpliktet til å ivareta arbeidsgivers interesser.

Handler dette også om penger?  Har vi mennesker blitt så fokusert på pengesamfunnet at vi lar oss styre totalt av penger?  Det interessante i tillegg er jo om dette gjelder oss i “privatlivet også”  – så for å si det med Mark Twain:

Økt økonomisk globalisering har gjort det stadig vanskeligere å se sammenhengen mellom egne handlinger og samfunn, mennesker og natur i resten av verden. Det er en utfordring for enkeltmennesket å vise sosialt engasjement. I vår verden slites ledere mellom forretningsoppgaver og familie, fritid og venner – så det er kanskje naturlig at et sosialt engasjement blir verre å få “tid til” i den sammenhengen.

Hva menes med et sosialt engasjement?

Det er vanskelig å finne en klar definisjon, men noe av det handler om å gjentagende gjøre noe for andre som man ikke får “normalt betalt for”. Besøke eldre og syke, støtte humanitært arbeid med egen innsats (ikke bare penger), stille opp som loddselger eller innsamlingsaksjoner etc etc.

Hva får man ut av å gjøre sosiale engasjementer?

Først og fremst handler det om egen gevinst.  De perspektiver man får inn fra slike sosiale aktiviteter overgår langt det man lærer på skolen og/eller i forretningslivet. Det sier mye om en selv, hvilke verdier man står for og hva som egentlig betyr noe. For den som mottar handlingen (for det er det vi først og fremst snakker om) – kan det være å få hjelp til noe man ellers har vanskelig for (vedhugging, plenklipping eller annet praktisk) samt betale regninger eller gå i teater.  Hjemme i eget nærliljø er det utrolig maaaaaange som trenger en hjelpende hånd av praktisk art.

Hva gir det deg som leder?

Andre perspektiver på livet, mindre stress, bredere fokus på de viktige ting som egentlig betyr noe som menneske, større bredde i vurderinger og ikke minst – den virkelig gode følelsen av å ha gjort noe for noen som trenger det.

Hva skal du bidra med i dag? – og neste uke? – og neste uke? – og neste uke?

Vi leverte en – som vanlig – glitrende anbudsbesvarelse til en statlig etat for en tid tilbake.  Hele prossessen etter anbudsinnlevering var ytterst merkelig! 

Først hadde etaten lagt til grunn at 70% av beslutningskriteriene var pris.  Vi hadde et svært godt faglig tilbud og besluttet å virkelig “gå i kjelleren” mht pris.  Av den grunn alene visste vi at vi definitivt lå lavest i pris og våre matematikk kunnskaper tilsa at vi måtte vinne.

For det andre hadde vi jo et godt tilbud på oppgavene som skulle løses, så av de 30% som dette ble vurdert på, visste vi – utfra kravene – at vi måtte score høyt her også.

Vi vant ikke!

Merkelig – dette forsto vi ikke – om ikke annet enn rent matematisk (merkelig nok er det jo slik mye av dette evalueres virker det som) – så vi sendte et brev til etatens leder med varsel om at vi ville klage til KOFAS.

Ganske umiddelbart fikk vi en henvendelse pr telefon med spørsmål om de kunne få lov til å forklare oss hvordan de hadde kommet frem til svaret……  Joda, det ville vi jo gjerne vite og da vi ble kontaktet for å få denne forklaringen var det åpenbart at de var svært nervøse (kanskje ikke helt rent mel i posen her nei!)  Det tok personen 1 time og 23 minutter å forklare regnearket de hadde brukt og hvordan svaret var fremkommet – på telefon….  Personen hadde store problemer med å forklare det og kompleksiteten var de de grader slik at det var nesten umulig for dem selv å forstå hva de hadde gjort.  Det er jo kanskje vanskelig å lage et svar i etterkant som tilsier noe annet enn det som egentlig fremkommer. 

Vår påstand er at svaret egentlig ble oss, men fordi etaten ville ha en annen leverandør, måtte de lage begrunnelsen så vanskelig (1 time 23 min…) at det tar utrolig lang tid å forklare svaret.

Vår påstand er således at offentlige anbud er “spill for galleriet” – de fleste instanser har bestemt seg før utlysning og sørger for at svaret blir slik de ønsker.  Så hvorfor gidder vi?

I Wikipedia finner vi:

For en tid tilbake var vi involvert i møtevirksomhet hos en  stor kommune på Østlandet.  Vi gledet oss til å presentere våre konsepter.   Stor var vår forskrekkelse da vi oppdaget hva som foregikk:

* stor kursaktivitet med eksterne leverandører uten anbud – på spørsmål svarte kontakten at de ikke anså det som relevant å legge dette ut på anbud da de fikk tjenester av leverandøren som gjengjeld og dette var jo kompetanse de trengte….

* Vi fikk spørsmål om “hva kommunen fikk igjen dersom de gav oss tilgang til deres marked (!) – det var ikke mye tvil om at de her mente “hva personene fikk” – ikke kommunen…..

* De leverandørene som “var inne” betalte kick-back av omsetningen til innkjøpskontoret siden de fikk “tilgang til markedet”- og var vi villige til å godta samme prosent?

* De leverandørene som “var inne” fikk benytte gratis møtelokaler hos kommunen(!), mot at de ga gratis kursplasser til enkelte ansatte i kommunen.

Vi gikk fra møtet i sjokk – hvordan skal vi håndtere dette?